Frente a los ineficientes-, dentro de los diversos contextos educativos: desde la educación infantil hasta la universitaria
Fullan, M. (2019). El matiz. Por qué unos líderes triunfan y otros fracasan. Madrid: Morata.
Este profesor emérito, canadiense, sociólogo y especializado en asuntos educativos, es bien conocido en los ámbitos internacionales, tanto por sus abundantes publicaciones, traducidas a varios idiomas, como por sus asesorías a autoridades interesadas en todo lo relacionado con la educación formal.
La tesis de la que se parte, fruto de su prolongada experiencia docente e investigadora, es que los sistemas educativos, a escala internacional, no están cumpliendo adecuadamente su principal función: formar mejores ciudadanos. Su propuesta de mejora: contar con líderes con sentido del matiz (pueden ver a la vez los árboles y el bosque, nada de lo que es fundamental les suele pasar desapercibido, saben detectar patrones por debajo de las superficies, son el fruto de la experiencia y el experimento). Gracias a este sentido del matiz podrán hacer realidad el cambio del sistema, pues la enseñanza tradicional no está siendo capaz de dar respuesta a los problemas de los alumnos del siglo XXI (es necesaria una reducción de la brecha de rendimiento, es imprescindible superar el aburrimiento). Pero eso no se arregla con soluciones obsoletas, derivadas de la insensibilidad al matiz.
Entonces, ¿qué se ha de entender por matiz, si éste resulta tan relevante para el necesario cambio de sistema? Este pequeño libro de menos de 200 páginas se vertebrará en torno a los tres hábitos del matiz. El primero, el de la determinación colectiva: actores participantes que tienenrazón al final de la reunión frente al buenismo ineficiente –tener simplemente buenas intenciones-, que mantienen siempre la unidad de propósito y acción y que satisfacen las expectativas de éxito de las personas integrantes de un determinado contexto (en nuestro caso, educativo). El segundo, el de la adaptabilidad: los líderes eficientes nunca dejan de aprender, con equipos colaborativos, loque implicabidireccionalidad entre personas y con los contextos; aprende y lidera en igual medida. Sabe además potenciar las competencias más propias de nuestro siglo: colaboración, comunicación, creatividad y pensamiento crítico. El tercer hábito, el de una cultura de responsabilidad, supone un compromiso compartido. Confía e interactúa al mismo tiempo, tiene como objetivo la mejora constante, gracias a las pertinentes evaluaciones –internas y externas-, confía en el grupo para poderlo cambiar, potencia el autocontrol colectivo y el desarrollo individual y grupal, que se realiza básicamente desde dentro, no impuesto desde fuera.
Ahora, arropado con los tres hábitos del matiz, ¿qué cabe esperar de este líder?: combatir las desigualdades (económicas –concentración de la riqueza en menos del 1%-, sociales –etnias, racismo- , de género, entre otras), que inciden de forma disfuncional en nuestras vidas: a mayor desigualdad mayor ansiedad y estrés negativos. En el contexto educativo, esto exige ayudar eficazmente, es decir, fomentando el aprendizaje profundo global: el que permanece en la persona a lo largo de su vida –frente a los rendimientos decrecientes-, creando así personas productivas, empoderadas y creativas.
Esta pequeña obra hay que enmarcarla en el ámbito de lo conceptual y experiencial–contexto de descubrimiento– más que dentro de los trabajos bien asentados en demostraciones científicas –contexto de justificación-, en el que predominan las pruebas empíricas que avalan lo que se dice o propone. Es, pues, más cualitativo que cuantitativo. Con esto en mente, podemos saber con antelación lo que podemos esperar de su lectura.
